Ne többet – hanem okosabban!

A minap hallhattuk egy milliárdos magyar vállalkozó véleményét, miszerint a felzárkózáshoz 6-7 napos munkahét volna szükséges. A Szerző termelési tanácsadóként negyed évszázada járja az iparvállalatokat és véleménye merőben más.

A múlt és a tulajdonosok

A hazai ipart alapjaiban érintette a rendszerváltás. Az első években nagy múltú cégek sora szűnt meg. Vállalataink egy része fennmaradt, azokat termelni kívánó tulajdonosok szerezték meg. Részben „multik”, részben az erősödő hazaiak. Mások állami, önkormányzati tulajdonban maradtak.

A cégek működésben hamar megmutatkozott a különbség. Más értékrend jellemezte az állami, önkormányzati szférát és más a profitérdekelt területeket.

A ’80-as évek egy sörgyárában emelkedett hangulatú kártya partik és tivornyák folytak, itt lehetett hozzájutni a legújabb PC-s játékokhoz. A dolce vitát csak időnként zavarta meg a munka. Az új tulajdonos kőkemény profizmust hozott. Visszaszorult a semmittevés és alkoholizálás, előtérbe kerültek a szakmai szempontok. Megváltozott a világ.

Ez idő alatt számos önkormányzati és (kvázi)állami cégnél mintha megállt volna az idő. Sőt, a gazdaság liberalizálódása bővítette a játékteret. A külső megrendelések kezelésének joga főnyereménnyel ért fel. Az alábbi történet jellemzi az ilyen cégeknél uralkodó szemléletet:

Gézát a járműjavító mérnökét mindenki szerette egyenességéért, becsületességéért. Egy nap belépve az irodába, ahol hatodmagával dolgozott, döbbenten hallottam, hogy mégis keményen szidják kollégái. „Ki hitte volna, pedig családja, gyerekei vannak. A szájuk elől viszi el a pénzt. Most látjuk csak, milyen szemét alak!” – és hasonlók. Később tudtuk csak meg a bűnét. Az egyik kolléganő meglátta Gézát egy boltban - festéket vásárolt. Az ilyen szférában járatlan Olvasók kedvéért leírjuk: Vétke az, hogy a számára szükséges anyagot megvásárolta, nem pedig a cégtől hordta ki, ahogyan szokás.

A hazai kézben levő kisebb cégek egy részénél egy lakatos vagy pék stb. jókor, jó helyen és jó kapcsolatokkal megszerzett egy kisebb gyártókapacitást. A kezdeti nehézségek után vállalkozása olyan szintre nőtt, ami a manufakturálisnál már több vezetési és műszaki ismeretet igényelt. Ő azonban megmaradt annak, ami: lakatosnak vagy péknek. A műszaki ismereteket még megértette, a menedzsment elemeket azonban nem. Saját korlátja vált a cég fejlődésének gátjává.

Az oligarchák iparvállalatainál a cégek vezetésében gyakran ugyanazok a régi gondolkodású vezetők ültek, akik az egykori játékszabályok és ügyeskedések mellett beváltak, de az újtól irtóztak. Kiválasztásukban ugyanazon kontraszelekciós elvek érvényesültek, mint amik a hazai ipart évtizedekig uralták.

Vessünk össze egy kutyatápszer gyárat és egy humán célokra húsipari terméket előállító üzemet napjainkban. Az előbbiben a földre esik egy műcsont. A dolgozó lehajol, és azt a piros ládába teszi – megsemmisítendő selejt. A hölgy ruházata és védőfelszerelése előírásszerű. Tiszta, rendes, hajháló, stb. A húsipari vállalatnál hentesek csontoznak. Sapka, lánckötény, lánckesztyű egyiken sincs, bár viselésük kötelező. Leesik egy öklömnyi hús. Egy legény kényelmesen odébbrúgja, de felemelni nem sikerül. A másik ügyesebb, a passz az asztalon landol. A feldolgozás folyik tovább. Az előbbi – mily meglepő – egy multi, az utóbbi egy hazai kézben levő vállalat üzemében történt.

Más tulajdonosok, más játékszabályok, ezért más a működés is. A privatizációt követően a szakmai befektető „multik” sok esetben olyan munka- és vállalati kultúrát honosítottak meg, ami a rendszerváltás előtti évtizedekben eltűnt vagy ki sem alakult, és amelyeket a hazai kézben levő iparvállalatoknál ma is csak elvétve látni.

Amerika két veresége

Pearl Harbor-ról filmek keletkeztek, de volt egy másik, amiről kevesebben tudnak, pedig az nagyobb veszteséget okozott Amerikának. Japán ipara, amely az ’50-es években még köznevetség tárgya volt, húsz évvel később megrendítő erejű pofont adott „új barátjának”: nem bombák, hanem high-tech termékek formájában. Az amerikaiak az ő autóikat kezdték vásárolni, és mind nagyobb arányban tértek át az egyéb japán termékekre is. Japán annyi idő alatt vált vezetővé a világ iparában, amennyi Magyarországon a rendszerváltás óta eltelt. A sikerek mögött új, korszerű termelési rendszerek, módszerek álltak.

A hatékonyság mérőszáma és az Olvasó pénztárcája

A termelékenység nemzetközileg elfogadott mérőszáma az ún. OEE, magyarítva Berendezés Általános Hatékonyság, ami hatásfokként értelmezhető. Mennyit termeltünk a valóságban ahhoz képest, amennyi lett volna, ha minden tökéletes.

A gépiparban a 85%-ot meghaladó értéket tekintik világszínvonalnak. Egy fejlett ipari állambeli cégnél – amely nem alkalmazza a korszerű módszereket – ez az érték kb. 60, míg egy átlagos magyarnál 40% körüli. Ez a gyakorlatban azt jelenti, hogy azonos erőforrás lekötés mellett az átlag hazai kétharmadát termeli, mint Lajtán túli versenytársa, és a felét sem éri el a korszerű elemeket jól alkalmazó cég produktumának. Nyereségességben ez nem 67, illetve 100%-os különbséget jelent, hanem annak sokszorosát!

Miért érdekes ez az Olvasónak? Azért, mert egy cég versenyképes árakat csak akkor produkálhat, ha költségeit alacsony szinten tartja. Az anyag- és energiaárak, valamint a gépbeszerzések költsége közel azonos itt és ott is, ezért rossz hatékonyság esetén csak egyetlen tényezőn takarékoskodhat a hazai cég: a dolgozók és közvetve az Ön pénztárcáján. A baj azonban még ennél is nagyobb: aki magas hozzáadott értékkel működő gyárat működtetne, a nem hatékony, az eredménytelen cégeit bezárja.

Platon – Kínai Nagy Fal – Toyota

Gondolatmenetünk folytatásához idézzük fel Platon barlanghasonlatát. A születésük óta a barlangban élő, a külső világot csak a barlang falára vetülő árnyékokból ismerő emberek tiltakoznak, amikor a külvilágra felvezetik őket, és meglátják a háromdimenziós, színes valóságot, miszerint az nem ilyen. Kicsit erre a gondolatmenetre épül az a vicc is, amikor a kisgyerek az állatkertben meglátja a zsiráfot és felkiált, hogy „ilyen állat nincs is!”

Hasonlót tapasztalni itthon. Akik a korszerű, japán eredetű rendszerekkel sohasem találkoztak, ha tehetik, nem fogadják azokat el. Egy multinál persze a központi ukáz ellen nincs apelláta. Ha megszületik a döntés, akkor a sorba való nem beállás állásvesztéssel jár.  Egy hazai kézben levő átlagos cégnél fentről nem érkezik ilyen nyomás, az „alulról jövő népi kezdeményezés” pedig esélytelen, mert olyanoknak kellene rábólintani a projektre, akik szerint „ilyen állat nincs is”.

A félállami cégek nem csekély részénél a nagyobb hatékonyságra gyakorlatilag nincs igény, ugyanakkor a korszerű rendszerekkel járó átlátható viszonyoktól rettegnek.

Érdemes egy történelmi példát felidézni. A korát messze megelőző Kínai Birodalom hanyatlása rendszer szinten akkor kezdődött, amikor a külvilágtól elzárkózott. Ennek eredménye a „barbárokkal” szembeni lemaradás lett. Korunk szédületes kínai fejlődése mögött viszont éppen a nagyarányú nyitás áll.

Az iparban a sokáig és sokaknak mintául szolgáló Toyota és sok japán társa a sikerek után „elégedetten hátradőlt a székében”. A japán cégek évtizedekig semmiben nem hittek, amit nem Japánban, ők találtak ki. Ennek lett a törvényszerű következménye a japán autók fokozatos lecsúszása a korábban általuk uralt megbízhatósági ranglistákon, majd mindaz a fiaskó, ami az elmúlt hónapokban bekövetkezett. Ami a Toyotával és sok más japán termékkel történik nem véletlen, nem balszerencse, hanem törvényszerű következmény.

 

Magyar sikerek – kiút és gyakorlat

Az elmúlt évtizedben természetesen nem csak negatív események zajlottak le a hazai iparban. Tucatnyi „multi” hazai gyára kapott lehetőséget önálló fejlesztési projektekre. Náluk bekövetkezett a paradigmaváltás, és olyan rendszert hoztak létre, ami tartalmában meghaladja a Toyotánál kifejlesztett eredetit vagy azok szolgai másolatait. Építettek ugyan a japán rendszerekre és azok továbbfejlesztéseire, de gazdagították is azokat. Integrálták a japán rendszerektől független területeken megvalósult sikeres részrendszereket, figyelembe vették a hazai sajátosságokra. A sikerek esetenként megdöbbentő mértéket öltöttek. Néhány közülük:

  1. Egy gyógyszergyárban kilenc hónap alatt 14%-kal nőtt a termelékenység, a selejt miatti kiesés százmillió Ft körüli összeggel csökkent negyedévente.
  2. Egy neves gépipari cégnél a termelékenység három év alatt közel másfélszeresére nőtt. A tulajdonos az eredmények láttán jelentős beruházás kíséretében számos új terméket vitt a céghez.
  3. Egy másik jelentős cégnél a géphiba miatt kieső idő csökkenése átlagosan havi negyvenkétmilliós többletet jelentett. Az eredetileg elsorvasztásra ítélt vállalat vezetője nem sokkal később már az új gépeket és technológiákat telepítette. A siker fokozódott. A cég jelentős területet vásárolt, és nemzetközi mércével mérve is kivételes új gyárat építhetett.
  4. Egy jól ismert gépipari óriáscég a fentiekhez hasonló eredményeket ért el. Ma a projekt vezetője a cégcsoport összes gyáránál oktatja, hogyan is érték el a sikert a magyaro.
  5. Egy multinál tudott volt, hogy az egyik európai gyárat bezárják. Két éve a magyar vállalat, a cégcsoport feketebáránya volt a megszűnés esélyese. Ma ők a bezzeg gyerek, a legjobb mutatókat ők produkálják. A svédek csomagolnak, míg a hazai gyár az új gépeknek készíti a helyet.

Ne többet – okosabban!

E ponton visszakanyarodhatunk a 6-7 munkanapos munkahét kérdéséhez. Nem kis mértékben e szemlélet miatt gyengélkedik a hazai ipar és a gazdaság. Ha versenyképesek akarunk lenni, akkor hatékonyabban kell dolgoznunk. Nem az a megoldás, hogy amíg a német dolgozó pihen vagy játszik gyerekeivel, addig honfitársunk a hetedik napot is robottal tölti! Ha többet akarunk, a hatékonyságra koncentráljunk, ne pedig egy újabb döcögő egységet építsünk! Ez az előrelépés egyetlen kulcsa. Nem csak vállalati, de nemzetgazdasági szinten is. Ha mindezt megértjük, akkor nem kell húsz év ahhoz, hogy Magyarország az európai unió erős tagja, majd „gőzbikája” legyen.

2016. A.A. Stádium Kft.

Impresszum

about.me/aastadium