Válság van - takarékoskodjunk

A pénzügyi – gazdasági válság valamilyen módon mindnyájunkat érint. Az iparvállalatok új divatjelszava a takarékoskodás. Az erőforrások gondosabb felhasználása és általában a költések visszafogása jellemzi napjainkat.

Talán nem oktalan e jelenséggel kapcsolatban két kérdést feltenni:

  • Eddig miért nem azzal a gondossággal bántunk az erőforrásokkal, mint amilyennel szeretnénk a válság kitörése óta?
  • Vajon a költségek levágásával minden esetben hasznosan cselekszünk?

Írásunk e felvetések megválaszolása mellett egy érdekes jelenségre szeretné felhívni a figyelmet. A nehéz napok olyan viselkedésre ösztökélnek minket, amelyet a „japán rendszerek” (TPS/Lean, TPM, stb.) már néhány évtizede igen nagy sikerrel képviselnek.

Az erőforrások felhasználása a válság előtt és kitörése óta

Minden menedzser iskolában az első lecke, hogy a jó vezető egyik fontos ismérve az erőforrások hatékony felhasználása. Szinte minden vállalatnál, de leginkább a multinacionális óriások hazai létesítményeiben az elmúlt években mind hangosabban szólt a „használd a forrásokat hatékonyabban” kezdetű intelem.

Ezek a szép szavak gyakran csak a faliújságok és szlogenek szintjén jelentek meg, a valóság azonban többé-kevésbé más volt. Nem feltétlenül arra a féktelen pazarlásra és gondatlanságra, nemtörődömségre kell gondolni, ami 30 éve talán sok céget jellemzett (nem mindet!). Sokkal inkább azt érdemes látni, hogy az új („japán”) módszerek számos olyan eszközt adtak a kezünkbe, melyekkel igen jelentős veszteségeket lehetne elkerülni, de talán a kényszer felismerése híján nem alkalmaztuk ezeket. Jó azzal is tisztában lenni, hogy nem elsősorban az a probléma, hogy nem megfelelően vagy eleget dolgoznánk, hanem sokkal inkább az, hogy nem tértünk át azokra a módszerekre, amelyek egy korszerűbb elvrendszer platformjára építkezve „csuklóból” lényegesen jobb eredményeket képesek produkálni, mint az elődeik.

Soroljunk fel néhány olyan veszteséget, amelyekkel szisztematikusan foglalkozhatnánk, de ezt nem minden esetben tesszük meg, illetve, ha egyik-másikkal foglalkozunk is, akkor ezt ötletszerűen, „sziget üzemmódban” tesszük!

- Váratlan hibák: Megbízható eszközpark nélkül a termelés további tényezőiről alig van értelme beszélni. Ennek ellenére a legjobb vállalatoknál a karbantartás jó, ha az ötvenes évek világszínvonalát eléri. Ennek az oka az elméleti változások minimális követése egy olyan területen, ahol az elmúlt évtizedek forradalmat hoztak. A géphiba miatti kiesések 20…90 %-kal csökkenthetőek! A válságban azt hinnénk, hogy a kevesebb üzemelés, kevesebb hibával jár. A valóságban a nagyszámú indítás-leállítás következtében arányaiban és abszolút értelemben is megnő az elektromos és mechanikus hibák száma és súlyossága. Gondoljunk a tranziens hatásra és a vegyes súrlódásra!

- Átállási idő: A fogyasztási szokások „fejlődése” magával hozza a mind nagyobb termék változékonyságot és ezen keresztül a gyakoribb átállásokat. A legtöbb cégnél az átállási idő a legfontosabb kettő veszteség egyike. Hatása viszonylag egyszerű módszerekkel (józanész és SMED első lépései) kb. a felére csökkenthető, A SMED további lépéseivel újabb 20…45 % eliminálható. A válság ennek a veszteségforrásnak a hatását is felerősítette. Nem a termékféleségek, hanem az egy sorozatban gyártott elemek száma csökken, azaz marad a sok átállás, de a zavartalan termelési időtartamok jelentősen rövidülnek.

Nem tárgya e cikknek az összes veszteség elemzése – iskolától függően 6,7,9,16 vagy 25-ről szokás beszélni –, elég azt látni, hogy ezek léteznek, érintenek szinte minden iparvállalatot és kezelésükre jól kidolgozott és bevált módszertan létezik.


A veszteségek szerkezete egy klasszikus megközelítés (JIPM) szerint

Sokkal fontosabbnak tartjuk ismét kihangsúlyozni azt, hogy az iparvállalatok (gépgyárak, erőművek, élelmiszeripar, stb.) többsége 2009-ig megelégedett azzal a szinttel, ami mellett profitot termeltek és stabilan fennmaradtak. Nem feltétlenül gondoltak arra, hogy a jónál lehetnének lényegesen jobbak is. Természetesen akadtak kivételek, ők a hazai és nemzetközi üzleti kiválóság példái. Ők már jóval a válság kitörése előtt kimondták, hogy jók, de ennél sokkal jobbak szeretnének lenni. Nem elég az, hogy egyek a legjobbak közt, vagy a világszínvonalon állnak, még ennél is tovább akartak lépni és léptek is. 

Amíg az előrelátó vállalatok a nagyobb profit vagy a hosszútávú piaci pozíciók javítása érdekében vágott a „japán rendszerek” bevezetésébe, addig számos céget a válság döbbentett rá, hogy a veszteségforrások visszaszorításával foglalkozni kell. (Aki még most sem érzi át a hatékonyság növelés fontosságát, az olyan, mint a Titanic utolsó perceiben is békésen szunyókáló pityókás utas.) Kérdés, hogy a nehéz napok elmúltával hányan térnek vissza a kényelmes – ma már talán állóvíznek érzett – állapotokhoz.

A kihagyott lehetőségek mértékének érzékeltetéséhez hadd mutassunk be egy egyszerűsített számítási modellt.

Egy gépipari cég fémkupakokat gyárt, egyetlen terméken a nyereség 10 Ft. A menedzsment TPM bevezetés mellett dönt, ahol a siker fő mérőszáma az OEE (Overall Equipment Efficiency = Berendezés Általános Hatékonyság). A projekt eredményei viszonylag szerények, hiszen normál esetben a 85 %-os érték elérése lenne a cél a harmadik év végére. A többlettermelés többletprofitot hoz. (A fedezeti pont számítás fix és változó költségek szerkezetétől eltekintünk, kizárólag a változó költség elemet vesszük figyelembe.)

 

Év/Termelési jellemzők

OEE

Termelt egységek száma

Többlet-termelés

Projekt-

költség

A projekt haszna

0. év

50 %

7000*20000 = 140 millió

0

0

0

1. év

56 %

156,8 millió

168 mFt

9 mFt

159 mFt

2. év

60 %

168 millió

280 mFt

6 mFt

274 mFt

3. év

62 %

173,6 millió

336 mFt

6mFt

330 mFt

Összesen

 

 

 

21 mFt

763 mFt

 

 

 

 

 

Látható, hogy a projekt megtérülése három év alatt kb. 35-szörös lenne. A kitalált cég vezetése azonban úgy gondolkodott, mint az átlag iparvállalaté. A 140 millió darab terméken 1,4 milliárd Ft hasznot termelt, ezzel mindenki elégedett volt. Következésképp a projektet nem indították be és az elérhető további háromnegyed milliárd Ft haszonról így lemondtak. A válság kitörésekor azonban beindították az energiatakarékossági projektet és a világítás időbeni lekapcsolásával 2,1 mFt megtakarítást értek el, amiért a vállalat energetikusa igazgatói dicséretben részesült.

Hasznos-e a költségek (fűnyíróelv-szerű) levágása?

A kérdés feltevése a választ is magában rejti. Gondoljunk néhány tipikus „megtakarítási” pontra:

  • Minden éppen használaton kívüli berendezés teljes áramtalanítása vs. elektromos panelek, áramköri egységek fokozott tönkremenetele
  • Műszaki diagnosztikára fordított költségek visszafogása vs. a váratlan hibák miatti termeléskiesés ugrásszerű növekedése
  • Képzési költségek teljes visszafogása vs. dolgozói tudatlanságból/gyakorlatlanságból származó selejtráta és berendezéskárok

A divatokat, kampányokat hajlamosak vagyunk vakon, a józan paraszti ész minimális elemei nélkül követni. Az örök javaslat: mielőtt cselekednénk, ne sajnáljuk az időt! Legalább öt percre álljunk meg és gondolkozzunk – talán hihetetlen, de rengeteg kártól kíméljük meg magunkat.

Van új a nap alatt?

Bizonyára igen. A termelékenység fokozó rendszerek kapcsán talán kevésbé. Amit újnak gondolunk, arról gyakran kiderül, elődeink tudták, alkalmazták, aztán a jó gyakorlat feledésbe merült.

A válság kapcsán a takarékoskodás olyan elemek alkalmazását hozta be, amelyet a „japán módszerek” már néhány évtizede szajkóznak. A „tiszta forrás”, a „szentély” (stb.), ahogy ezeket nevezik néhányan, valójában számos, az ipari termelés első évtizedeiből származó európai-amerikai gondolatot vett át. Számunkra, ipari szakembereknek azonban mindegy a forrás, a történelem – a lényeg az, hogy a rendelkezésünkre bocsátott erőforrásokat maximális hatékonysággal működtessük és ezt ma legjobban a „japán módszerek” eszközrendszerével tehetjük meg.

2016. A.A. Stádium Kft.

Impresszum

about.me/aastadium